(NEW)领导梯队建设系列共5册(《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》、《执行:如何完成任务的学问》、《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》、《高管路径:“轮岗培养”领导人才》、《CEO说:像企业家一样思考》) by (美)拉姆·查兰(Ram Charan)斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter)詹姆斯·诺埃尔(James Noel)、(美)博西迪 (z-lib.org)   本套装包括《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(合集)》《执行:如何完成任务的学问(合集)》《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩(合集)》《高管路径:“轮岗培养”领导人才(合集)》《CEO说:像企业家一

2021-11-20 20:19:24 机械文库 机械文库 145人阅读 0人评论

内容摘要:(NEW)领导梯队建设系列共5册(《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》、《执行:如何完成任务的学问》、《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》、《高管路径:“轮岗培养”领导人才》、《CEO说:像企业家一样思考》) 

(NEW)领导梯队建设系列共5册(《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》、《执行:如何完成任务的学问》、《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》、《高管路径:“轮岗培养”领导人才》、《CEO说:像企业家一样思考》) by (美)拉姆·查兰(Ram Charan)斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter)詹姆斯·诺埃尔(James Noel)、(美)博西迪 (z-lib.org)

  本套装包括《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(合集)》《执行:如何完成任务的学问(合集)》《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩(合集)》《高管路径:“轮岗培养”领导人才(合集)》《CEO说:像企业家一样思考(合集)》

(NEW)领导梯队建设系列共5册(《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》、《执行:如何完成任务的学问》、《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩》、《高管路径:“轮岗培养”领导人才》、《CEO说:像企业家一样思考》)_by_(美)拉姆·查兰(Ram_Charan)斯蒂芬·德罗特(Stephen_Drotter)詹姆斯·诺埃尔(James_Noel)、(美)博西迪_(z-lib.org)_  本套装包括《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(合集)》《执行:如何完成任务的学问(合集)》《业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩(合集)》《高管路径:“轮岗培养”领导人才(合集)》《CEO说:像企业家一

目录

执行:如何完成任务的学问(白金版)
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一
专文推介二
专文推介三
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
第2章 执行成功与失败的案例
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一:领导者的七项基本行为
第4章 基石二:建立文化变革的框架
第5章 基石三:领导者的关键任务──知人善任
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程:在战略和运营之间建立联系
第7章 战略制定流程:将人员与运营结合起来
第8章 如何进行战略评估
第9章 运营实施流程:在战略和人员之间建立联系
结语:致新领导的信
业绩梯队:让各层级领导者做出正确的业绩
推荐序一 通过战略性业绩管理打造企业的业绩梯队
推荐序二 指导各级领导者业绩提升的国际标准
前言
第一部分 业绩梯队的概念
导论 如何处理普遍不确定性
第1章 定义企业特有的业绩梯队
第二部分 每一层级领导者的预期业绩
第2章 首席执行官:谋基业长存之道
第3章 集团高管:选择正确的业务组合
第4章 事业部总经理:实现企业短期与长期盈利
第5章 事业部副总经理:打造企业竞争优势
第6章 部门总监:提高企业的运营效率
第7章 一线经理:促成业绩的实现
第8章 个人贡献者:交付产品和服务
第三部分 如何成功实施业绩梯队
第9章 建立实现业绩梯队的大环境
第10章 促进业绩梯队层级间的过渡
第11章 实施业绩梯队
附录 工具
工具1 E公司的业绩梯队实践
工具2 访谈问题
致谢
作者简介
CEO说:像企业家一样思考
图书梗概
关于作者
权威推荐
译者序
致谢
高管路径:“轮岗培养”领导人才
前言
总序 领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑
前言 培养高层领导,要从基础抓起
第1章 培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出
如何培养领导人才:一个成功案例的启示
培养领导人才不能听天由命
领导人才培养模式需要彻底改变
第2章 高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”
轮岗培养模式加速领导人才成长
上级领导担任导师
实施轮岗模式的挑战
选择首席执行官接班人
轮岗培养模式为何有效:同心圆学习模式与持续强化练习
第3章 如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质
打造公司独特的“DNA”:领导人才基因
培养领导人才不能凭运气
第4章 如何培养高层领导
要敢于破格提拔
量身定制成长路径
清除成长中的障碍
宽容失败
第5章 上级领导的关键作用
作为导师的上级领导:辅导关键点
精心反馈促成长
持续跟踪,反复评估
客观评估的方法:集体讨论
精简评估结果:一页人才评估表
绘制领导人才成长路径图
第6章 领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法:高露洁案例
领导人才库建设要点
第7章 如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则
选拔首席执行官的流程:美国蓝十字蓝盾医保联合会案例
确定首席执行官任职资格
及早识别出候选人
把握契合度:谁最合适
帮助新任首席执行官获得成功
落选者的归宿
第8章 领导人才培养最佳实践:德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点
让领导力发展和接班人培养无缝衔接
排除领导力发展的障碍
未来的工作
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录 轮岗培养模式的重要基石:个人层面与公司层面
对个人而言
就公司而言
译者后记
领导梯队:全面打造领导力驱动型公司
总序 领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑
推荐序
作者简介
拉姆·查兰
斯蒂芬·德罗特
詹姆斯·诺埃尔
序言
再版序
深层次的问题
影响领导梯队建设的四个外部因素
领导梯队模型:既关注现在,又着眼未来
导论
发现和培养领导人才面临的困境:新经济、全球化和公司视野
未开发的领导潜能
领导梯队的各个阶段
致力于充实整个领导梯队
理解并合理运用领导梯队模型
第1章 概述:领导力发展的六个阶段
第一阶段:从管理自我到管理他人
第二阶段:从管理他人到管理经理人员
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理
第五阶段:从事业部总经理到集团高管
第六阶段:从集团高管到首席执行官
领导梯队模型在小公司的应用
领导梯队的各个阶段
常见问题:
一线观察:
第2章 从管理自我到管理他人
个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高
初任经理的三项重要工作
疏通梯队战术
谁来负责:初任经理的转型
常见问题:
一线观察:
第3章 从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
部门总监该做什么
如何帮助部门总监实现领导力转型
常见问题:
一线观察:
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
成为一名成熟的事业部副总经理
战略思维:胸怀全局
重视你所不知道的
识别职能紊乱的信号
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
常见问题:
一线观察:
第5章 从管理职能部门到事业部总经理
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战
领导力转型困难的信号
自我提升的方法:自学、历练、反省
常见问题:
一线观察:
第6章 从事业部总经理到集团高管
间接成功
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
警示信号
培养集团高管:培训、评价和体验
常见问题:
一线观察:
第7章 从集团高管到首席执行官
挑战一:善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展
挑战二:设定公司发展的方向
挑战三:培育公司的软实力
挑战四:执行到位
挑战五:管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
首席执行官遭遇困境的信号
培养首席执行官不可越级
确保首席执行官获得成功
常见问题:
一线观察:
第8章 问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
帮助我们超越现有工作业绩的工具
诊断步骤
层级跃迁:最聪明的不一定总是最好的
常见问题:
一线观察:
第9章 业绩改善:明确岗位职责,设立绩效标准
明确职责的相关讨论
界定绩效标准
通过绩效标准培养领导者
实现全面绩效的策略
留住人才和培养人才之间的关系
常见问题:
一线观察:
第10章 继任计划
领导梯队模型视角的继任计划
将负向潜能转为正向潜能
设置清晰的潜能评价标准
如何执行继任计划以充实领导梯队
常见问题:
一线观察:
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
选错人才
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
组织缺陷
常见问题:
一线观察:
第12章 职能主管的职业发展路径
集团职能主管
广泛且复杂的要求
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
培养企业职能主管
常见问题:
一线观察:
第13章 教练辅导
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈
适时放手
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
常见问题:
一线观察:
第14章 领导梯队模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
向董事会提供见解和信息
首席执行官
集团高管
事业部总经理
事业部副总经理(职能主管)
部门总监
一线经理
柔性领导梯队模型适应组织的变化
常见问题:
一线观察:
致谢
翻译说明
译者后记

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#OTRS:从生产现场的改善到全员的KAIZEN
视频号       

前言

  中文版序
  过去20年,中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了近两位数的增长,并使这个国家城市和农村地区的经济得到迅猛的发展。这是一个了不起的成就,尤其需要注意的是,这一成就的取得是在很短的时间内完成的,中国有理由为此而自豪。
  但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。
  在企业界的多年经历使我们得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中,要想取得成功,企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中,被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。
  这也正是执行的关键意义所在。
  执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西,还是一整套非常具体的行为和技术,能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问,因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯,只能通过实践来学会一种新的思考方式。
  根据我们的观察,那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点:
  1.他们对自己的业务有着足够的了解,所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
  2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解,简洁则会排除迷惑。
  3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来,判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量,所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
  4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外,他们确信,如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报,如果能够提拔那些注重执行的人,自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
  5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向(根据自己公司的经验和文化来判断)发展。
  6.他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜,他们永远秉承着一种信念──止步不前者必将被淘汰。

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#美景
视频号       

精彩书摘

  第一部分 为什么需要执行
  第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
  已经很晚了,一位CEO还坐在自己的办公室里,一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败,但想来想去,他始终想不出问题到底出在哪里。
  “太令人沮丧了,”他说道,“一年前,我从各部门抽调人员,组成了一个团队。我们举行了两次会议,建立了工作标准,并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可,都觉得这将是一个伟大的战略,而且市场前景也不错。”
  “我们的团队是这个行业中最出色的,没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标,并向每个人放权──给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在,我们的激励系统非常清晰,每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候,我们充满力量,信心十足,但我始终搞不懂,我们怎么会失败呢?”
  “一年过去了,我们的各项目标均没有实现,这太让我失望了。在过去的九个月里,我被迫四次降低了收益预期。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办,而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说,我估计董事会很可能会解雇我。”
  几个星期以后,董事会果然把他解雇了。
  这是一个真实的故事,它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟,而这也是当今公司所面临的最大问题。在与企业领导者谈话时,我们曾经听过许多类似的故事,媒体上此类的报道也几乎每天都有,安泰、美国电话电报公司、英国航空公司、金宝汤、康柏、吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐公司,等等,这些都是一些很有希望的公司,但最终都没有取得预期的成功。

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